De la bienveillance dans l’entreprise

Qu’en est-il de la bienveillance dans l’entreprise ? Dans l’entreprise domine la référence à la compétition (sportive), quand ce n’est pas à la guerre (économique), et la fragilité dérange, de même que les profils atypiques. De même, la bienveillance n’apparaît que rarement au coeur des pratiques managériales. Et pourtant, elle peut contribuer, non seulement humaniser l’entreprise, mais y renforcer la coopération productive.

 

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La fragilité de la personne est un sujet qui n’a pas vraiment sa place dans l’entreprise, sauf pour signifier combien elle est un handicap, pour le salarié concerné mais aussi pour les autres.

Elle n’est abordée qu’à deux occasions : au moment du recrutement, dans le seul but de se prémunir contre le risque d’intégrer un collaborateur qui pourrait s’avérer défaillant ; ou bien s’agissant des risques psycho-sociaux, pour suggérer qu’ils concernent des « personnes fragiles », manière d’évacuer la dimension collective de l’organisation du travail et du management.

Certes, la sélection à l’embauche des candidats jugés les plus solides est une réponse à la dureté de la vie des affaires. De même, il est vrai que des personnes arrivent au travail déjà sérieusement malmenées par leur vie privée. En revanche, n’envisager la fragilité d’autrui que comme une faiblesse rédhibitoire prive l’entreprise d’une réflexion sur l’intérêt d’encourager parmi son personnel les relations d’empathie, de tolérance et d’entraide.

C’est ce qu’a expliqué Frère Samuel, de la Communauté Saint-Jean, lors d’une rencontre organisée le 18 octobre 2012 par l’Ecole de Paris du Management. Face à la violence de la compétition économique, ce religieux et philosophe a plaidé pour le développement dans l’entreprise « d’une intelligence de la fragilité et d’une éthique de la bienveillance », à rebours des discours dominants sur la sélection des plus aguerris.

Un cercle vertueux

La fragilité, a-t-il expliqué, n’est pas faiblesse, et chacun peut la ressentir à son tour, car elle est consubstantielle à la créativité et à la prise de risque. Son acceptation et la bienveillance dans la relation à autrui deviendraient alors les fondements d’un monde du travail commun retrouvé.

En soulignant non seulement l’humanité mais la rationalité de tels choix, frère Samuel rejoint les travaux de chercheurs comme Roger Mayer, James Davis et David Schoorman (universités de Notre Dame et de Purdue, Indiana, Etats-Unis, « An integrative model of organizational trust », Academic Management Review, 1995, vol 20, n°3), qui définissent la bienveillance comme le fait pour une personne de vouloir faire du bien à celui ou celle qui lui fait confiance, comme par exemple dans une relation de type tuteur/apprenti. La bienveillance apparaît avoir des effets hautement bénéfiques car, résultant de la confiance, elle l’encourage à son tour, ce qui bien sûr renforce positivement la coopération.

Dans son mémoire de master de recherche consacré à « L’expression de la bienveillance en entreprise » (Université de Paris Ouest), l’économiste Guillaume Mercier prolonge la réflexion sur l’efficacité de la bienveillance : il fait l’hypothèse que l’anticipation de la bienveillance d’autrui produit de la confiance, laquelle devient alors un mécanisme efficient de coordination.

Au terme de son étude de terrain, ce jeune chercheur pose toutefois les conditions requises pour qu’advienne un tel cercle vertueux.

En premier lieu, il apparaît difficile de le susciter dans des contextes professionnels dans lesquels les motivations des individus et les outils de reconnaissance sont très individualisées, comme dans les cabinets conseil.

Ensuite, des comportements de « passager clandestin », toujours possibles, justifient la vigilance des managers et nécessitent concrètement de sanctionner ceux qui ne jouent pas eux-mêmes de façon loyale : la bienveillance n’est pas de la faiblesse.

Enfin, une telle bienveillance doit se traduire par une attention gratuite au bien-être du collaborateur. Le paradoxe de la bienveillance, c’est que, pour augmenter l’engagement des salariés, elle requiert de rechercher leur bien-être avant leur engagement. Finalement, c’est en ne cherchant pas avant tout la performance qu’on l’obtient.

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