Groupe international, cultures locales

Les approches de la dimension interculturelle du management se limitent largement au monde occidental. La globalisation et la montée en puissance des pays asiatiques et du Golfe obligent à les renouveler en profondeur, loin des préjugés et des analyses sommaires.

 

A mesure que la globalisation des marchés progresse, nombre d’entreprises se mondialisent elles-mêmes. L’intégration de cadres étrangers, sur place mais aussi au siège, et surtout la gestion des établissements ou filiales à l’étranger les obligent à s’adapter ou à composer avec d’autres cultures. Isolé de son contexte social et national, leur modèle de gestion et de management d’origine perd alors souvent de sa pertinence. La dimension culturelle d’une entreprise naît en effet d’abord de son enracinement dans une culture nationale, qui prédispose ses salariés à se comporter différemment de leurs homologues étrangers.

Le psychologue néerlandais Geert Hofstede avait déjà mené voici vingt ans une étude pionnière dans un groupe occidental ayant des filiales dans de nombreux pays. Il avait alors identifié des variables selon lui pertinentes pour définir le « programme mental » de chacun des pays, comme le rapport à l’incertitude ou à la parité hommes-femmes.

Le sociologue Philippe d’Iribarne a proposé, de son côté, une analyse sociopolitique appuyée sur des recherches menées en France, aux Etats-Unis et aux Pays-Bas. Trois conceptions bien marquées « de la vie en société et du gouvernement des hommes » apparaissent dans ces trois, auxquelles la gestion s’est manifestement adaptée. L’intérêt de cette étude est d’inciter à la plus extrême prudence face à des règles de gestion présentées comme universelles. Le Salarié sera plutôt motivé par une bonne performance collective, associée à une sécurité qui protège son autonomie ; l’Américain, par un bon contrat et la sanction de sa performance individuelle par des gains importants ; le Néerlandais privilégiera des rapports humains satisfaisants.

La faiblesse de la plupart de ces approches est qu’elles se limitent largement au monde occidental. Ainsi elles sous-estiment le facteur religieux et son influence sur les relations professionnelles, dans les pays du Proche et du Moyen-Orient par exemple, où les valeurs de l’Islam constituent le socle des pratiques légitimes, comme le soulignait à sa manière une étudiante lors d’un récent séminaire de management à l’université d’Abu Dhabi Sorbonne : « Monsieur le professeur, disait-elle, votre définition du management, c’est la voie du prophète : amener d’une main douce mais ferme les collaborateurs dans la bonne direction »…

Plus à l’est, en Asie, le management doit composer avec une relation très stricte à la hiérarchie. De retour en Chine après cinq années dans un grand groupe agroalimentaire à Paris et à Londres, Yan Meng, aujourd’hui responsable ressources humaines dans une grande entreprise américaine installée à Shanghaï, témoigne : « En Chine, la communication avec son manager est souvent une formalité. On ne donne que des bonnes nouvelles, on n’évoque pas les problèmes majeurs. Même les managers disent qu’il y a trop de barrières hiérarchiques. Si au Royaume-Uni cela n’est pas le cas, en revanche cette barrière implicite m’a semblé aussi exister en France, même si j’ai pu constater qu’il est possible de franchir cette ligne de temps en temps. Pour les Chinois, c’est exclu. »

Cette jeune femme souligne également combien la puissance du développement économique mine les valeurs collectives traditionnelles : « L’inégalité sociale a explosé en cinq ans. Comme le système social de santé et de retraite n’est pas complet, tout le monde cherche à gagner plus, toujours plus. Cette inégalité extrême a généré de la jalousie entre les gens, ce qu rend la relation interpersonnelle plus difficile. Les salariés chinois deviennent très opportunistes. » Mais elle ajoute aussitôt : « Cela dit, le monde occidental n’est pas très différent ». Entre convergences et divergences, tout un champ de recherches est ouvert pour renouveler l’approche de la dimension interculturelle du management, loin des préjugés et des analyses sommaires.

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