Le reporting ne doit pas être un outil de surveillance

Exiger des collaborateurs un reporting incessant comporte des risques affectant la qualité perçue du management. Un autre risque est de paraître mettre en œuvre une usine à gaz sans effet réel sur le cours des choses…

 

Diriger une entreprise, c’est bien sûr définir une stratégie pertinente, mais aussi bien sûr piloter en temps réel ses activités. Le risque est en effet pour les directions générales de ne pas détecter et corriger dès l’origine des erreurs de trajectoire pénalisantes à terme. Cela explique le succès des progiciels de gestion intégrée (PGI), surtout dans des groupes internationaux devenus très complexes, contraints de normaliser leurs résultats. Cette évolution a entraîné l’accroissement du nombre des « reportings » (rapports d’activité) demandés aux managers, chefs de projet et commerciaux. Le contexte de crise exacerbe cette culture du contrôle, car les dirigeants font preuve aujourd’hui d’un suivi de gestion resserré.

Si ces coûteux PGI imposent a priori une rigueur incontestable, leur bilan s’avère toutefois mitigé. En multipliant les processus standardisés, ils induisent nombre d’effets pervers dans les équipes (déresponsabilisation, contournement des contraintes), comme le montrent les monographies de la revue Sciences de la Société (n°61). Le baromètre du stress CFE-CGC (www.opinionway.com/cfe-cgc_stress) révèle par ailleurs que 39% des cadres interrogés estime que l’utilisation de progiciel intégré « réduit la part des relations humaines dans leur travail et [que] c’est une mauvaise chose ». L’abus de centralisme et de standardisation peut avoir raison de la motivation.

Usine à gaz

Exiger des collaborateurs un reporting incessant comporte des risques. Le premier est de diffuser le sentiment d’une perte de confiance, quand ce processus passe du mois à la semaine, de la semaine à la journée, voire se répète matin et soir. De même, nombre de salariés s’irritent de ce que les demandes d’informations ne portent plus seulement sur les résultats mais aussi sur les actions menées, les clients potentiels contactés, le planning, etc. Ils peuvent avoir le sentiment que la crise est le prétexte à une reprise en mains qui ne dit pas son nom.

Un autre risque est de paraître mettre en œuvre une usine à gaz sans effet réel sur le cours des choses. Airbus est à cet égard un cas d’école (Les Enjeux – Les Echos, décembre 2009). Adepte de longue date de ces reportings, cette entreprise a pourtant laissé s’accumuler des retards de production importants sans que ces outils aient alerté les responsables. Il est alors difficile d’accepter de mobiliser un temps considérable pour une tâche perçue comme formelle, aux dépens d’autres activités cruciales en temps de crise, comme le management ou la relation clients.

Comment faire en sorte que ces outils soient vécus positivement ? Comme pour tout acte de management, il faut qu’il y ait un bénéfice pour l’utilisateur autant que pour le prescripteur. Ces progiciels ne doivent pas servir les seules logiques de centralisation et de standardisation, mais aussi la transversalité et l’innovation.

Quant aux reportings, ils ne doivent pas donner l’impression d’être réalisés au profit d’une « boîte noire » anonyme : il faut décrire les risques que l’on souhaite prévenir et montrer comment ces informations sont exploitées concrètement. Ensuite, le reporting doit être conçu et présenté comme la contrepartie de l’autonomie accordée : il doit éviter de concerner les degrés de liberté délégués aux collaborateurs (savoirs faire, gestion du temps, etc.) et Il doit être l’occasion d’un retour qui leur soit utile. Faute de quoi, il sera perçu comme un outil de surveillance plus que de gestion.

Cet article vous a plu ? Partagez-le :