Manager dans le Public, c’est possible

On ne gère pas les hommes à distance et par directives, mais avec des objectifs clairs et des marges de liberté, et à partir d’une connaissance des personnes. C’est le préalable du management public.

 

Il est des révolutions silencieuses. Longtemps, l’expression secteur public a désigné sans autre précaution aussi bien les services de Bercy, l’Education nationale, une direction régionale des Impôts, des collectivités locales, … que les entreprises publiques, sans oublier les nombreux « avatars » dotés d’une « mission » de service public. En dépit de cette grande diversité, l’on opposait toujours l’efficacité du management et de la gestion des ressources humaines (GRH) des entreprises à la bureaucratie des organisations publiques, coincées entre des relations sociales étouffantes et la gestion tatillonne du statut de leur personnel. Volens, nolens, la messe était dite. La réalité est aujourd’hui infiniment plus nuancée. Le professionnalisme et l’innovation se partagent désormais entre les deux univers, avec de bons élèves … et de moins bons !

Existe-t-il toutefois un management et une GRH spécifiquement publics, et quelles leçons peut-on tirer des bonnes pratiques observées ? En fait, la spécificité des organisations publiques, si elle n’implique pas un « corpus » distinct d’outils et de processus, oriente malgré tout significativement leurs pratiques. Première différence significative, la flexibilité y est essentiellement interne, car, à la différence de leurs consœurs privées, les organisations publiques favorisent encore très largement les longues carrières. Dans de tels marchés internes, la gestion des hommes et l’orientation de leur mobilité et de leur devenir professionnel prennent toute leur importance. Ceci explique les efforts très importants réalisés par exemple par la SNCF ou le groupe La Poste, mais aussi par l’AP-HP (ou les hôpitaux parisiens), l’ANPE ou les caisses de sécurité sociale, en matière d’évaluation et de gestion des parcours de leurs personnels. Gestionnaires ou conseillers carrière, revues de personnel, pratiques de bilan professionnels et même assesment centers, s’y sont développés depuis plusieurs années, avec un impact croissant.

Deuxième différence, du fait de la réticence fréquente du personnel à l’égard des pratiques perçues comme importées du privé, de nombreuses entreprises et organisations publiques soignent particulièrement la communication de leurs politiques. Elles mettent ainsi plus souvent que d’autres l’accent sur l’équité et la transparence des procédures, pour prévenir les procès d’intention, et elles insistent sur l’intérêt pour chacun d’y recourir, en expliquant ses modalités et ses conséquences concrètes. Deux raisons à cela, d’abord bien sûr le poids toujours conséquent des organisations syndicales avec lesquelles il faut parfois composer, sur tel ou tel projet, et ensuite l’importance des valeurs publiques que ces innovations ne doivent pas paraître contredire. Le constat général est celui d’une acclimatation dans l’ensemble réussie de ces démarches, en particulier du renforcement du management de proximité et de l’évaluation : des représentants du personnel, hier hostiles au dispositif, n’hésitent pas aujourd’hui à se plaindre de l’insuffisante implication de certains responsables dans l’entretien annuel.

Troisième différence par rapport aux entreprises, le management public a longtemps été déficient : crainte du face à face et difficultés de l’évaluation, goût de la technique plus que de l’animation des équipes, faible implication dans les relations sociales. Or un des enseignements majeurs apportés par l’expérience des entreprises est que le management et la GRH ne peuvent progresser qu’ensemble et associés. C’est pourquoi de nombreuses organisations publiques ont confié aux directions Ressources Humaines l’assistance aux managers, en terme de conseil, de formation, et même de médiation quand cela est nécessaire. Ces investissements sont non seulement conséquents mais sont le plus souvent maintenus dans la durée.

Ces changements réussis montrent enfin que le management et la GRH ne sont possibles que si l’on peut identifier des sous-ensembles gérables de façon relativement indépendante. Autrement dit, un responsable connu de tous, une finalité perçue par tous et partagée, et la conscience de chacun d’y contribuer. Ceci explique pourquoi les réelles avancées constatées dans de nombreuses organisations publiques peinent encore à pénétrer l’Administration et a fortiori les grands Ministères comme celui de l’Education ou des Finances. On ne gère pas les hommes à distance et par directives, mais avec des objectifs clairs et des marges de liberté, et à partir d’une connaissance des personnes.

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