Outils Nomades et « web social », des ressources à valoriser et canaliser plus qu’à encadrer !

Dans le contexte actuel de fort changement (des marchés, des technologies, des comportements, mais aussi des normes juridiques, etc), les entreprises sont confrontées en particulier au phénomène « Brind your own device » (un salarié va utiliser ses outils personnels pour son travail). Pour prendre la juste mesure des conséquences de ce brouillage des frontières, il faut l’inscrire dans les deux transformations majeures, qui mettent aujourd’hui les entreprises au défi de faire évoluer leur fonctionnement interne. En premier lieu, l’avènement d’une économie des connaissances, qui fait de la circulation et du partage des savoirs un avantage stratégique : si la connaissance est stratégique, alors la circulation de la connaissance l’est aussi. En second lieu, l’omniprésence des services, y compris dans les univers industriels, qui requiert de son côté de fortes interactions entre les différents métiers. L’entreprise contemporaine est donc plus dépendante des collaborations informelles au sein de ses équipes et entre elles. Autrement dit, l’échange social devient une compétence et la plasticité des entreprises une nécessité, et nombre d’entre elles ont vite perçu le potentiel des nouvelles technologies du web 2.0.

Ce « web social » favorise en effet, en les simplifiant, les pratiques d’échanges simultanés et multiples. Les réseaux sociaux se sont ainsi multipliés, comme chez Alcatel-Lucent : dans ce groupe de près de 80.000 salariés, les trois quarts d’entre eux se sont enregistrés sur le réseau partagé « Engage », et chaque semaine 15.000 d’entre eux s’y connectent et 2.000 y contribuent personnellement. Ces pratiques volontaires et décentralisées peuvent-elles transformer l’entreprise ? Les nouvelles technologies et leurs conséquences contribuent d’abord significativement à l’accélération du temps, et la convergence informationnelle en cours, de tous les systèmes d’information et de tous les médias numériques, va pousser le curseur du temps plus loin encore. Avec le problème accru de la nécessité d’articuler cette très grande vitesse avec le temps de l’analyse, de l’échange et de l’arbitrage. Au sein de ces nouveaux espaces, les salariés échangent sur la technique, leurs pratiques, mais aussi, inévitablement, sur les projets et les décisions les concernant. Comment sont alors arbitrées les possibles contradictions entre la production de ces réseaux et les processus et décisions centralisés ? Ces technologies du net, qui introduisent l’échange d’égal à égal, multiplient les échanges hors hiérarchie et créent des espaces d’information critique. Ce faisant, elles prennent le contre-pied des logiques actuelles des entreprises, encore souvent traditionnelles (cloisonnement, hiérarchie de contrôle, informations descendantes, expertises séparées), et qui contredisent celle requise par la mise en œuvre productive du web social et de ses pratiques coopératives.

Les experts du web sont pourtant formels : l’outil seul ne transforme pas l’organisation. Une révolution mentale, culturelle et fonctionnelle, est donc nécessaire. Pour aller plus loin, il faut prendre conscience de l’antagonisme entre la logique traditionnelle (cloisonnement, informations « top-down », expressions séparées, etc.) et la logique 2.0 (interactions généralisée et participation) se télescopent. Une réalité mentale, culturelle et fonctionnelle, est donc nécessaire. De nouvelles dynamiques sont donc nécessaires : une organisation plus plate et ouverte, un management transformé, qui intègre et encourage la création de ces réseaux sociaux, et accepte de ne pas tout contrôler. Pour réussir à transformer l’entreprise, la révolution numérique doit être combinée à la transformation en profondeur des relations internes, et en particulier de la culture managériale.

L’attitude des dirigeants est pourtant souvent ambivalente : ils sont convaincus de l’intérêt d’un tel changement, mais le prix à payer leur semble souvent prohibitif. Ils ont du mal à penser l’entreprise comme un lieu de possibles conflits d’intérêts. En favorisant une plus grande participation des salariés, via par exemple cette généralisation des outils et des réseaux numériques, ils craignent de perdre la maîtrise de l’information, voire de l’organisation elle-même. Une appréhension d’ailleurs légitime, car l’émergence d’un contre-pouvoir, même a priori coopératif, déstabilise dans un premier temps l’entreprise. Or, le dirigeant est le garant de la cohérence et de la réputation de l’entreprise. Pourra-t-il, dans ce cas, toujours contrôler ce qui s’y passe ? Comment va-t-il appréhender les possibles divergences entre lui et les salariés ? Ce type d’organisation requiert une prise de risque initiale. D’où une certaine prudence, compréhensible.

Toutefois, les risques pour l’entreprise de ne pas prendre la mesure de ces évolutions sont réels. Le premier est économique. Dans une économie de la connaissance, la circulation des savoirs, la coopération de tous les salariés sont des atouts déterminants de la performance. Or de telles innovations sociales ne se développent pas dans un contexte d’autorité et de défiance. La part croissante des services rend, en outre, l’entreprise plus dépendante des collaborations informelles au sein de ses équipes et entre elles. Les entreprises doivent donc encourager ces comportements. Le second risque touche sa réputation sur le marché du travail. A l’heure où la marque employeur devient un leitmotiv, une entreprise perçue comme très traditionnelle verrait son attractivité se dégrader. Enfin, le troisième risque est social : un pouvoir unilatéral engendre des réactions de résistance ou de retrait chez ceux sur lesquels il pèse. Une organisation et un management désuets, en retard sur les évolutions sociales, sont peu à même de relever les défis de demain. Les jeunes qui découvrent l’entreprise sont les premiers sont les premiers à s’étonner des lourdeurs de l’entreprise. Mais, en fait, tous les salariés veulent aujourd’hui avoir voix au chapitre, dans la société civile et politique comme dans l’entreprise. Non pas pour remettre en cause le pouvoir de direction – la définition de la stratégie, par exemple, reste le domaine réservé du dirigeant. Le vrai sujet, c’est de faire en sorte que les salariés puissent faire valoir leurs réflexions et leurs intérêts.

La réussite de cette modernisation sociale des entreprises, silencieuse mais profonde, repose sur la confiance que leurs dirigeants inspirent aux salariés. Concrètement, ils doivent encourager les contributions, en donnant l’envie d’y participer. Leur intérêt est aussi d’accepter la prolifération de l’information et même l’inégale valeur de son contenu. L’erreur serait justement de vouloir la canaliser ou la formater. Il s’agit donc là d’un vrai chantier-test pour l’entreprise, qui augure, bien ou mal, de sa capacité de modernisation. C’est dans ce contexte de transformation des outils, de leurs usages et des comportements individuels et collectifs, qu’il faut penser le phénomène BYOD évoqué. Il illustre parfaitement la complexité nouvelle du travail et du management, du fait des outils en réseau et du brouillage accru des frontières entre vie professionnelle et vie privée : un salarié va utiliser ses outils pour son travail, il va consulter ses mails personnels au bureau – la jurisprudence le permet – et travailler en réseau à son domicile. Cela introduit plus de liberté, plus de souplesse dans le travail, mais dans un même temps, c’est une emprise croissante du travail sur la vie privée. Cette évolution pose aussi, de fait, le problème du contrôle et de l’évaluation du travail virtuel. Comment le borne-t-on ?
Cette question, essentielle pour nos sociétés contemporaines, renvoie à celle plus large de la transformation des entreprises, et elle mérite une réflexion approfondie de la part des dirigeants et des managers, en lien avec des syndicalistes et des juristes.