Performance et secteur public

Le management « public » est-il vraiment spécifique ? Animer une équipe, l’orienter et la mobiliser, n’est-ce pas au contraire une activité quasi universelle ? En fait, sa singularité réside dans la complexité de la performance recherchée…

Les hauts fonctionnaires ont longtemps été partagés entre une forme de fascination pour l’efficacité supposée des entreprises, et le rejet de leurs méthodes, jugées incompatibles avec les valeurs et les contraintes du secteur public. Cette ambivalence a en particulier concerné les pratiques managériales en cours dans le monde des affaires. Le contexte des différentes fonctions publiques a aujourd’hui beaucoup évolué. Certes la vogue actuelle du « management public » postule d’emblée qu’il existe une singularité du management à développer dans les administrations, les hôpitaux et les collectivités territoriales, ou encore dans les caisses de sécurité sociale. Elle rappelle aussi que ces organisations ne sont pas le milieu originel et surtout naturel de ces pratiques de mobilisation d’équipes. L’essentiel est malgré tout que cette expression affirme une volonté de réconcilier ces deux univers : celui du statut, du collectif et de la notation, et celui de l’efficacité opérationnelle, de la différenciation et de l’évaluation. Devenu « public », le management est désormais une approche légitime, qui doit contribuer à son niveau à la modernisation de cette sphère d’activité.

Des tables-rondes, organisées respectivement dans le cadre du Salon de l’emploi public et des Mercredis  de l’INET (Institut National des Etudes Territoriales), les 23 et 28 mars 2012 à Paris, ont été l’occasion de discuter et d’identifier les conditions à réunir pour que ces politiques natives du privé tiennent leurs promesses d’efficacité. Ces rencontres, qui ont réuni des représentants d’administrations centrales, des dirigeants d’hôpitaux et de collectivités territoriales, des chercheurs, etc. ont d’abord souligné l’existence d’un socle commun de bonnes pratiques. En particulier, un consensus s’est vite établi sur la nécessité de comportements des dirigeants qui combinent exemplarité, écoute et équité, et qui diffusent ces vertus managériales auprès de tous les responsables d’équipe. Le management y est aussi apparu comme un équilibre délicat à créer entre exigence et bienveillance à l’égard des collaborateurs.

Inefficaces prothèses

Mais certaines interventions ont révélé, bien malgré elles, un risque fort pour les organisations publiques de résumer le management à la greffe d’outils tels que l’entretien annuel d’évaluation ou le « coaching ». Nécessaires, de tels dispositifs deviennent vite d’inefficaces prothèses s’ils ne s’adossent pas à des politiques managériales cohérentes, qui en précisent les résultats attendus et engagent dans cette voie toute la « ligne managériale ». Autrement dit, les dirigeants doivent répondre clairement à la question de savoir ce qu’on attend-on du management.

Une plus grande rigueur opérationnelle de chacun ? De meilleurs résultats de production, en quantité, qualité ou délai ? Une meilleure coopération dans les équipes ? De l’innovation ? … L’efficacité des pratiques managériales repose sur leur cohérence avec les buts poursuivis par l’organisation.

C’est à ce niveau de la « performance » que sont apparus les clivages les plus nets, certains contestant même la pertinence de cette notion dans les univers non lucratifs. Un directeur de l’Enfance. Relatant son expérience comme Directeur de la petite enfance de la ville de Lyon entre 2005 et 2011, Djamel Lebbal, a pourtant esquissé les contours d’une performance publique. Selon lui, la réussite des politiques et, plus largement, de toute conduite du changement repose sur un travail préalable et ouvert de définition des résultats attendus, à mi-chemin des objectifs économiques (le coût) et sociaux, individuels mais aussi collectifs. Il n’y a pas de critère simple de la performance, là réside la singularité du management public.

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