Rémunérer autrement

Les systèmes de rémunération sont aujourd’hui dénoncés, non seulement pour des raisons d’acceptabilité sociale, mais aussi d’efficacité économique. Loin de constituer des mécanismes managériaux mobilisateurs, ils apparaissent à l’origine d’incitations perverses… La gestion des ressources humaines doit intégrer la complexité des motivations de l’homme au travail.

 

Dans les entreprises des « Trente glorieuses », la rémunération visait d’abord à stabiliser la main d’œuvre sur une longue période, et elle s’inscrivait dans le cadre contraignant des classifications et des accords collectifs d’entreprise. Des salaires modestes à l’embauche étaient acceptés en échange d’une lente mais régulière progression à l’ancienneté, égale pour tous, et donc sans lien réel avec la performance de chacun.

A la fin des années 80, divers facteurs ont été à l’origine de politiques d’individualisation croissante des rémunérations : le recul de l’inflation, la maîtrise renforcée des coûts salariaux et la montée en puissance des croyances dans l’ « efficacité » managériales. La grande majorité des entreprises ont alors réduit puis supprimé les augmentations collectives de salaires, et leur ont substitué des décisions individuelles, articulées à des systèmes d’évaluation de la performance de plus en plus sophistiqués.

Ces pratiques de rémunération ont concerné progressivement tout le personnel, mais elles ont surtout donné lieu pour les dirigeants et certains collaborateurs, en particulier les traders, à une véritable explosion des parts variables.

Pour les premiers, le nouveau « dogme » de la « création de valeur » leur enjoignait de prendre des décisions dans l’intérêt des actionnaires, et le décuplement de leurs rémunérations globales  -en moyenne, sur les vingt dernières années – était censé reconnaître cette contribution accrue. Quant aux traders, leurs bonus colossaux venaient récompenser leur capacité à faire gagner beaucoup d’argent aux entreprises financières.

Ces systèmes de rémunération sont aujourd’hui dénoncés, non seulement pour des raisons d’acceptabilité sociale, mais aussi d’efficacité économique.

En premier lieu, l’envolée du pétrole et des matières premières, dès le deuxième semestre de l’année 2007, a été à l’origine des premiers coups de canif dans les politiques des grands groupes. La dégradation du pouvoir d’achat qui s’en est ensuivi pour les catégories modestes a en effet amené nombre d’entreprises, suite à des conflits sociaux ou de manière préventive, à réintroduire une composante collective dans leur dispositif salarial.

Une fausse évidence

Aujourd’hui le problème est plus profond, et c’est la logique même des politiques de rémunération qui est questionnée. La crise éclaire en effet de manière décapante nombre d’excès et d’incohérences, et même d’injustices, à même de décrédibiliser les politiques des entreprises.

L’affaire Kerviel en France et la crise financière plus largement ont démontré de manière radicale que ces modes de rémunération produisent des « incitations perverses ». Les dirigeants sont de leur côté sur la sellette, suite aux polémiques sur leurs bonus, au moment où les résultats des entreprises et l’emploi se dégradent, sans parler de l’effet catastrophique sur leur image des primes de départ colossales versées par exemple aux deux anciens vice-présidents d’Alcatel-Lucent, en dépit du constat de leur échec par les administrateurs du groupe.

Les systèmes de rémunération mis en place depuis plus de dix ans ont failli. Dans un ouvrage collectif, Nicolas Mottis, professeur à l’Essec, souligne le fait qu’à l’alignement croissant des intérêts des dirigeants et des actionnaires – la « congruence » recherchée – a correspondu une forte perte de contrôle des effets de ces systèmes, voire dans certains cas des comportements contraires à l’intérêt de l’entreprise (attitudes utilitaristes, destruction des motivations non monétaires des salariés, et, plus grave, des biais dans les décisions de ces dirigeants).

C’est le moment de rappeler que le dogme selon lequel il y aurait un lien mécanique entre argent reçu et performance réalisée est une fausse évidence. Les motivations de l’homme au travail sont infiniment plus diverses et complexes : questionner ces fondamentaux à la lumière de l’éthique et de l’efficacité est un chantier prioritaire, afin de définir des mécanismes managériaux vertueux et non pas des incitations perverses !

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