Susciter le « loyalisme » dans l’intérêt de l’entreprise

Ma première chronique de 2013 a rendu hommage à ce grand économiste et politologue, ce chercheur non conformiste et si pertinent, qui vient de décéder en décembre dernier. Son apport à la conduite des entreprises est à réévaluer, et en particulier la nécessité pour leurs dirigeants d’encourager les conduites « loyalistes », quasi citoyennes », de leur personnel…

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Décédé le 10 décembre 2012, l’économiste et politologue Albert O. Hirschman a éclairé de manière forte et originale l’intérêt pour les dirigeants de créer les conditions d’une relation plus équilibrée et plus ouverte avec leur personnel. Dans un ouvrage publié en 1970 et traduit en 1972 aux Éditions ouvrières (Face au déclin des entreprises et des institutions), il identifie en effet trois réactions possibles pour un individu confronté à une forte insatisfaction à l’égard d’une institution ou d’une organisation : la défection (exit), décision de boycott ou de démission ; la  prise de parole (voice), action menée de l’intérieur pour exprimer son mécontentement ; le loyalisme (loyalty) enfin, attitude qui traduit la confiance dans l’organisation, et dans le fait que celle-ci va s’employer à améliorer de manière significative la situation. Dans ce dernier cas de figure, les acteurs économiques vont s’impliquer dans le but d’influer sur la politique de l’organisation. Cette attitude positive est, selon Hirschman, une ressource importante, car « elle empêche le processus de dégradation de devenir cumulatif ». Concrètement, le salarié insatisfait va, en faisant le choix de communiquer son expérience et son opinion, se positionner comme contributeur disponible et loyal.

Posture de « critique interne »

Toutefois, le loyalisme implique chez celui qui l’adopte « la conviction qu’il a un rôle à jouer et l’espoir que, tout bien pesé, le bien prévaudra sur le mal » : les salariés ne s’y conformeront qu’à condition de se sentir en mesure d’influer sur la politique menée par les dirigeants. A cet égard, le loyalisme se distingue de « l’appartenance », chère à ces derniers, en ce sens qu’il est sous condition de réciprocité effective. Or, ces conditions positives sont loin d’être réunies aujourd’hui dans nombre d’entreprises, et un tel comportement risque d’y demeurer l’exception.

Quant aux autres réactions possibles, les contextes économique et social ne les favorisent pas plus. La démission est une décision difficile à prendre en période de chômage important, et la protestation ne l’est pas moins, a fortiori en l’absence de syndicats puissants. Les dirigeants peuvent ainsi n’être pas confrontés à des réactions fortes et lisibles de leurs salariés, qui leur permettraient de prendre conscience de leurs défaillances. Bien au contraire, les risques majeurs auxquels ils s’exposent ne sont ni la protestation ni la défection de leur personnel, mais son indifférence (G. Bajoit, « Exit, voice, loyalty… and apathy, les réactions individuelles au mécontentement”, Sociologie du travail, 1988, p 325-345), ou encore une crise inattendue et grave comme à France Télécom voici trois ans. Autant d’attitudes à rebours de la coopération et de l’engagement nécessaires aux entreprises.

Les réflexions d’Hirschman soulignent combien l’entreprise a un intérêt objectif à offrir un débouché au loyalisme de ses collaborateurs, pour susciter leur envie de contribuer à une dynamique collective. La voie est d’y encourager une posture de « critique interne », qui, en associant prise de parole et engagement, nourrira le loyalisme indispensable : parler de ce qui ne va pas, susciter des échanges productifs, contribuer activement, expérimenter.

Le rapport Bloch-Lainé sur la réforme de l’entreprise l’avait bien perçu, qui soulignait combien la participation et la contestation sont inséparables : « la contestation va de pair avec la participation. Elles se développent toutes les deux, car la matière à discussion grandit. On s’explique au lieu de se contraindre ». Autrement dit, le loyalisme se renforce dans une organisation plus démocratique. M. Hirschman nous lègue une leçon précieuse : l’intérêt de l’entreprise est de reconnaître plus d’influence aux salariés, et de mieux partager avec eux non seulement la parole mais aussi le pouvoir.

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